Как мотивировать сотрудников в организации и зачем?

Прибыль, которую приносит предприятие, часто напрямую зависит от того, как трудятся сотрудники — выкладываются ли они полностью, или их цель — отработать день и уйти. Можно ли просто заставить персонал работать лучше или существует система мотивации, позволяющая компании добиться поставленных целей, а сотрудникам получить вознаграждение за свои труды? Система мотивации помогает предприятию расширить свое производство, но для этого работодатель должен изучить нужды своих сотрудников. В статье описаны психотипы сотрудников, как с ними работать и мотивировать их, а также какие виды мотивации существуют.

Что такое мотивация персонала?

Понятие мотивация в широком смысле этого слова означает комплекс стимулов, способных направить поведение человека в нужное русло. Комплекс действий, предпринятых работодателем для обеспечения качества труда работников, называется мотивацией персонала. Способы, которыми в компанию привлекаются талантливые специалисты, также относят к мотивации.

Каждая компания разрабатывает свои собственные методы работы с сотрудниками, а также способы достижения поставленных целей всем предприятием, где результат каждого — вклад в общее дело. Стимулирование персонала в большинстве случаев — это внешние рычаги давления на штат сотрудников — выплата премий, бонусы, уцененное или бесплатное питание, оплачиваемый отпуск и др. Цель стимулирующих средств — побудить сотрудников эффективно трудиться.

Важную информацию стоит учесть работодателю — для выбора правильного метода стимулирования сотрудников, нужно изучить систему ценностей своих работников, потому что у каждого своя мотивация. Ошибочно предполагать, что каждый сотрудник заинтересован только в деньгах. Для некоторых важна самореализация, признание и положение в обществе, возможность быть частью большого коллектива и др.

Пример: Галина работает школьным учителем, получает зарплату в 5 тыс рублей и довольна ею. Бесплатно ее кормят каждый день в школьной столовой.
Зная потребности трудящихся на предприятии, выбирается правильный метод внутренней мотивации сотрудника. Галина будет и дальше продолжать трудиться и хорошо выполнять свою работу, потому что ее устраивает бесплатное питание, которая она получает.

Действия работодателя для создания правильной мотивации сотрудников:

• узнать и удовлетворить базовые потребности трудящихся на предприятии;
• предоставить персоналу комфортные условия труда;
• создать рабочую атмосферу и положительный настрой;
• предотвратить потерю кадров;
• способствовать повышению лояльности персонала.

Читайте далее о том, на какие виды подразделяется мотивация сотрудников.

Виды мотивации персонала

Основные виды стимулирования и мотивации сотрудников подразделяются на материальные и нематериальные. Среди последних выделяются и нестандартные.

Материальные способы мотивации персонала

В материальные способы входят все варианты личного обогащения сотрудника — премии, зарплаты, комиссионные, бонусы, а также штрафы при невыполнении поставленных задач или при нарушении сроков их выполнения.

Материальное стимулирование подразделяется на:

• денежные выплаты;
• неденежное вознаграждение;
• штрафы.

Непосредственно к денежным относятся:

• постоянно растущая заработная плата;
• выплата процентов от реализованной продукции;
• надбавки к зарплате и премии за хорошую работу;
• получение бонусов за перевыполнение плана;
• полный социальный пакет;
• льготы;
• скидки на продукты или услуги компании в крупном масштабе.

Финансовые стимулы используются для разовых вознаграждений.

Например, сотрудник участвовал в районном конкурсе и выиграл призовое место. Этим он заявил о компании клиентам, представил ее в выгодном свете, рекламируя товары или услуги. За подобные достижения, руководство компании решает выплатить денежную премию сотруднику за достижения.

Создать мотивацию среди сотрудников к получению лучшего результата можно и внутри компании. Так, это может быть между отделами предприятия или между сотрудниками. Объявляется, что по итогам месяца будет награжден тот, у кого лучшие продажи за месяц/квартал и т.д.

Не денежное (материальное) вознаграждение представляет собой социальные проекты, выгодные для работника:

• путевки в санатории для работников и в лагеря для детей персонала;
• возможность пользования учреждениями организации — детские сады, клиники;
• бесплатные билеты на культурно-развлекательные мероприятия в городе;
• дополнительные отгулы и выходные;
• повышение квалификации и прохождение курсов за счет компании;
• путешествия по работе, заграничные поездки;
• обустройство места труда работника.

Не стоит игнорировать и систему штрафов на предприятии. Это такая же мотивация, которая через дисциплину ведет к повышению эффективности труда работников:

• наказания за административные нарушения — опоздание, нарушение сроков выполнения плана;
• лишение премии сотрудников определенного отдела за нарушения;
• “штрафные” рабочие часы.

Цель мотивации персонала через наказание и штрафы — побудить сотрудника осознанно и ответственно относиться к его обязанностям на предприятии и соответствовать требованиям. Сотрудники более ответственны, если знают, что их ждет штраф за невыполнение плана, опоздание или за длительные перерывы и отсутствие на рабочем месте.

Сотрудники не должны относиться к штрафам как наказанию за проступки. Введение штрафной системы на предприятии должно предотвратить те действия, которые работодатель не хочет терпеть. Коллектив будет знать — хочешь получать достойную зарплату и быть частью компании — играй по правилам.

Заметим, что система запугивания не оправдывает себя на длительной перспективе. Поэтому, вводя штрафы, работодатель должен позаботиться о введении системы мотивации и поощрения, также денежной. Золотая середина в таком случае — награждать за успехи и наказывать за серьезные проступки.

Повышение заработной платы как мотивирующий фактор

Работодатели задумываются, когда нужно повышать зарплату, чтобы этим мотивировать сотрудников? Стоит заметить, что процент повышения оклада должен варьировать от 15% до 50%. Повышать более чем на эту сумму не стоит, так как эффект от увеличения оклада падает после полугода-года. Мотивация сотрудника трудиться и получать больше продлится ровно период до года.

Высоко мотивированы повышением заработной платы молодые сотрудники, так как они еще не устроились в жизни, и хотят иметь свою семью, купить квартиру, машину, организовать условия для достойного существования.

Работники, занимающие высокие посты, которые связанны с напряженностью, ответственностью за других людей и за процесс в целом, мотивированы всегда повышением заработной платы и считают, что они достойны этого.

А вот для креативных трудящихся заработная плата может не стать мотивирующим фактором трудиться лучше. Представители творческих профессий нацелены на самостоятельность и свободу самовыражения.

Повышение заработной платой будет отличной мотивацией, если не будет большого временного разрыва между выполнением работы и получением награждения за свои действия. Большой временной разрыв наоборот станет демотиватором.

Поэтому стоит учитывать, что заработная плата — мотивирующий фактор, когда это награждение по результатам труда.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании рекомендуется стимулировать материально. Но, согласно практике, эти методы хороши на протяжении 3-4 месяцев. Трудящиеся захотят большего, и тут в помощь главе компании нематериальные способы мотивации персонала.

Методы нематериальной мотивации персонала:

• предоставление возможности карьерного роста;
• хвалить и поощрять за успехи публично (признание важности сотрудника на глазах у всех — мощный стимул);
• доброжелательная и располагающая атмосфера в организации в целом;
• создание комфортных условий труда и восстановления сил за счет организации — зона отдыха, спортзал, обед, приглашение массажиста и др.;
• культурно-развлекательные мероприятия на предприятии — корпоративы, дни рождения и др.;
• поздравлять сотрудников с важными событиями в жизни — свадьба, рождение ребенка, день рождения и др.;
• совещание, на которое сотрудника позвали хвалить за достижения;
• участие ряда сотрудников в принятии решений, стратегически важных для компании;
• розыгрыши призов между персоналом, конкурсные мероприятия;
• вовлечение руководства — ответ на просьбу, жалобы и др.

Современные способы нематериальной мотивации трудящихся идут далее стандартных и включают в себя элементы игры и соревнования. Так, устраиваются рейтинговые таблицы, квесты, соревнования между единицами коллектива и др.

Использование метода “игры” как стимула эффективно в том случае, когда перед компанией стоит задача повысить продажи, стать лучшими для клиентов, расширить клиентскую базу, заявить о себе и др. Обычно устанавливаются сжатые сроки для реализации вышеописанных конкретных целей.

Крупные западные компании нередко прибегают к геймификации для, скажем, повышения прибыли в межсезонье, когда продажи падают и клиентская база уменьшается.

Трудящимся предлагается участвовать в проекте, которому устанавливается срок — 30 дней (предположительно). Срок делится на 3 этапа, создается таблица, которая у всех на виду. Итоги подводятся еженедельно, каждые 10 дней, на середине этапа и итоговые результаты. Методы, которыми работники достигнут цели, они выбирают сами — холодные звонки, встреча с клиентами, и др. По итоговым результатам, награждается победитель. Ему выдается премия, желательно денежная, а компания празднует достижение цели — увеличение прибыли в межсезонье, когда прибыль падает.

Выбрать методы мотивации сотрудников поможет реалистичный анализ возможностей компании. Материальное награждение предоставить своим сотрудникам будет нереально тем компаниям, которые терпят финансовые трудности. В этом случае, выбираются нематериальные методы мотивации, стимулируя подчиненных на положительные эмоции и обеспечивая их лояльность предприятию.

Нестандартные способы стимулирования трудящихся

Все методы мотивации хороши, но мир развивается и многое меняется. Анализируя российский рынок труда, можно прийти к выводу, что набирают популярность нестандартные методы мотивации работающих.

К ним относят такие бонусы, как:

• кухня в офисе — это как возможность самим разогреть еду и приготовить себе перекус, так и готовые обеды;
• организация бесплатных напитков — воды, автомат с кофе;
• душевая зона в зависимости от деятельности предприятия;
• организация места отдыха;
• игровая зона и игровые принадлежности — теннисный стол, самокаты;
• диван, кровать — возможность прилечь в свой обеденный перерыв.

Из опрошенных компаний, 28% не предлагают сотрудникам ничего из вышеописанных бонусов, что является демотиватором для сотрудников и желанием сменить рабочее место.

Что еще хотят видеть сотрудники (получить) на рабочем месте (будучи частью коллектива этого предприятия):

• 40% опрошенных предпочли бы в качестве бонуса оплату абонемента в тренажерный зал;
• для офисных работников бонусом станет массажное кресло на работе;
• комната для отдыха, где можно — выпить кофе (бесплатный), покурить и прилечь (во время обеденного перерыва);
• кухня с минимальным набором принадлежностей;
• игровые послеобеденные перерывы.

Мужское население в качества бонуса хочет видеть бильярдный и теннисный стол, комнату для курения, женщины же отдают предпочтение тренажерному залу и массажному креслу.

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Выбирается индивидуальный подход исходя из критериев:

• психотип;
• темперамент;
• стиль мышления;
• по отношению к компании.

Мотивация работников — это противоречивая, сложная и неоднозначная проблема.

Для построения эффективной системы стимулирования персонала, важно учесть профессиональные и индивидуальные особенности, или психотипы работников.

Идея такого подхода сводится к изучению ожиданий работника и диагностики его психологического типа. Работодатель должен изучить ожидания своих работников, что движет ими работать хорошо, с самоотдачей, какое вознаграждение они хотят получить? Поняв это, руководитель решит, может он предоставить это работнику или нет.

Работник может ожидать:

• повышения в должности;
• повышение размера оклада;
• возможность пройти обучение за счет компании, получить высшее или второе высшее образование;
• накопление бонусов и последующая реализация их с выгодой для работника.

Если работодатель правильно понял ожидания работника и вознаграждает его соответствующим образом, мотивация сотрудника повышается, если не совпадает, его разочарование растет и мотивация трудиться исчезает.

Психотип

Реакция работника напрямую зависит и от его психотипа (проявляющегося на работе):

1. Те, для кого важен эмоциональный комфорт, внутренние люди. Эти сотрудники ищут интересную для себя работу, они хотят попасть в доброжелательный коллектив, где полностью фокусируются на содержании работы, а также хотят получать признание, чувствовать себя важными и значимыми. Эти люди не всегда мотивируются деньгами. Если в другой компании они поймут, что есть возможность самореализоваться и получить признание за свои действия, но там платят меньше, они все равно уйдут туда. Эмоциональная составляющая возьмет верх над денежной выгодой. Ведь эти люди обладают идеями, которыми они хотят делиться с другими и получать за это признание.
2. Внешние люди — следующий психотип трудящихся. Они ценят внешние атрибуты, успешность компании. Такие сотрудники хотят иметь машину, высокую зарплату, похвалу начальства, высокий пост — власть. Обустройство рабочего места — не менее важная составляющая для “внешних” людей. Они должны показать и рассказать другим, насколько они важные и насколько им повезло с работой.
3. Выделяют категорию трудящихся, для которых важна как внешняя составляющая, так и внутренняя (смешанный психотип). Они хотят хорошо и самоотверженно трудиться и получать за это вознаграждение, похвалу, хороший офис. Но они ценят человечность, эмоциональную составляющую и благоприятную атмосферу на предприятии. Для выявления смешанного психотипа анализируется, какие условия труда выступают для человека на первый план. Сотрудники, для которых на первый план выступает содержание работы, будут ценить поручение им таких задач, которые требуют от них креативности. Если человек ценит статус и положение, которое он будет занимать, то мотивирующим фактором для него станет возможность карьерного роста и крупное денежное вознаграждение за его труд.

Темперамент

Работников следует разделять также и по темпераменту, который влияет на их работу, поведение, преследуемые цели.

Система мотивации исходя из изучения темпераментов работников также разнится:

• холерики — это люди активные, им необходимо продвижение во всем. Наличие цели для них — первостепенно. Они пришли зарабатывать, получать профессиональный опыт и в целом благополучно устроиться в жизни. Такие работники вспыльчивые, идут на риски, могут создать конфликт, но потом его уладить. Требуют к себе внимания, а следовательно, поощрения несколько раз в год за свои труды и достижения. Повышение зарплаты, поездку в командировки и направление на обучение принимают положительно. Вид поощрения для них не столь важен, так как они требуют внимание начальства к результатам своего труда;
• флегматики: плюсы работников с таким темпераментом — они стабильны и спокойные. К минусам стоит отнести замкнутость, нежелание лишний раз взаимодействовать с коллегами. Ценят стабильную заработную плату, при устройстве на работу выбирают компании с хорошей репутацией, стабильные, не находящиеся на грани банкротства. Не терпят задержек заработной платы;
• сангвиники — работники с таким темпераментом энергичные, активные. В отличие от холериков, обладают самоконтролем. Умеют настроиться на рабочий лад, ценят хорошую заработную плату и назначение на новую должность, то есть, карьерный рост;
• меланхолики: к плюсам такого темперамента сотрудников в организации стоит отнести — они ценят благоприятную атмосферу на предприятии, умеют ее создавать, не любят конфликты, не склонны их создавать. Ценят хорошее отношение руководства к себе, не рискуют. Если им нравится работа и атмосфера, не сменят ее на другое, более выгодное предложение, с более высокой заработной платой и возможностью карьерного роста. Являются лояльными сотрудниками. Минусами считается тревожность таких работников, эмоциональность.

Стиль мышления

Правильно выбрать систему мотивации работодателю поможет и изучение стиля мышления сотрудников.

Выделяют:

• Аналитический тип мышления. Важным для этих сотрудников является возможность трудиться над определенной задачей, наличие достаточного количества времени для выполнения задания. Не терпят стрессов, спешка их демотивирует. Ценят возможность карьерного роста, обучения и стабильность работы.
• Прагматики. Мотиватор — карьерный рост и высокий заработок. Если компания им этого не предложит, с легкостью меняют работу, так как она не удовлетворяет их потребности.
• Критики. Требуют пост работы, который предоставит им возможность оценивать работу других и высказывать свое мнение (которое они считают экспертным). Свобода высказывания своего мнения играет для них решающую роль, а подчинение авторитетам с их стороны становится проблематичным. При сокращении штата, с критически настроенными сотрудниками прощаются в первую очередь. Критики, несмотря на негатив, создающийся вокруг них, хороши тем, что замечают детали. Они могут помочь обнаружить крупную ошибку, прогнозировать неудачу и разоблачить обманщика на предприятии.
• Реалисты хотят руководить. Лидерская позиция и должности, позволяющие им управлять другими, их привлекают. Если таких должностей нет, они меняют работу.

Отношение к компании

По отношению к компании, сотрудников также делят на психотипы. Мотивационные ожидания напрямую связаны с тем, как работник относится к организации, в которой работает. Подразделяются на профессионалов, исполнителей, лидеров, нейтралов.

1. Профессионалам интересны сложные задачи. Они независимы, автономны, не хотят подчиняться, но и руководить тоже не стремятся. Хотят получать профессионально значимую, новую информацию. Мотивировать сотрудника стоит тем, что ему предоставится автономность, минимальный контроль, возможность выбрать самостоятельно задачу, которую он хочет решить. Сложные задания мотивируют его, хочет обучаться и положительно относится к тренингам, семинарам и курсам повышения квалификации. Нуждаются бывать в среде себе подобных, которые понимают их значимость, могут ее оценить. Так профессионал получает признание, награду за свой труд. Любят публичные выступления.
2. Исполнители — категория трудящихся, которые не хотят чем-либо отличаться и выделяться. Им достаточно быть “как все” — приходить утром и уходить вечером. Получают приказы и выполняют их, не хотят возложения на себя ответственности, кроме непосредственных поручений начальства. Мотивация для них — поощрение за свой труд, похвала за моральные качества. 
3. Лидер хочет руководить. Если есть должности, занимая которых его будут называть начальником, он будет рад. Если нет непосредственной должности, занимая которую можно быть лидером, он станет неформальным лидером, сопротивляясь иногда даже решениям руководства. Мотивирует таких сотрудников возможность карьерного роста и перспектива занять руководящую должность. 
4. Нейтрал — работник, мотивировать которого сложнее всего. Его мотивация вне работы, обычно это отвлеченные интересы — искусство, религиозные наклонности, спорт, машины и др. В качестве приемлемых условий труда считает те, где ему ясны задачи, хочет иметь стабильный рабочий график и не работать сверхурочно. За выполнение сложных задач не возьмется, так как они требуют времени и вовлеченности, которые он предпочитает тратить на что-то другое. Заработная плата не будет движущим мотиватором, скорее приобщение к его интересам и ценностям, интерес его увлечениями.

Как разработать эффективную систему мотивации?

Эффективная система мотивации сотрудников разрабатывается в 3 этапа — определение мотивационной среды предприятия, непосредственное применение материальных и нематериальных средств мотивации персонала, коррекция мотивационной системы на предприятии (постоянный мониторинг).

Выявление мотивационной среды компании. Для этого проводится ряд мероприятий:

• Разработка методов определения результатов работы персонала (объективные).
• Доступность информации — сотрудники компании должны знать, что сделать чтобы получить желаемое. Информация должна быть стабильной, чтобы сотрудники были уверены в своих действиях.
• Степень сложности в достижении результатов. То есть, ряд действий, которые сотрудник должен выполнить для достижения результатов, должен быть по силам. Слишком сложные и слишком простые задачи демотивируют сотрудников.
• Принципы стимулирования, которые берутся в учет:
  • одинаковые условия для всех;
  • простота и доступность информации и методов определения результатов, что поможет сотруднику самому проконтролировать свою деятельность.
• Упор на качество работы в компании обязательно делать, но стоит и поощрять тех, кто к этому стремится, работая эффективно. Постоянно пересматриваются нормативы, способны ли сотрудники справиться с поставленными перед ними задачами или они непосильны.

На втором этапе разрабатывается система мотивации, учитывая психологические наклонности и особенности трудящихся.

Рекомендуется провести анкетирование работников, с указанием ФИО каждого. Цель — выявить определенные группы сотрудников, разработать действенную систему мотивации, обязательно сегментированную.

Скачать образец анкеты на получение информации от сотрудников для построения системы мотивации на предприятии

Выявив определенные группы сотрудников, проводится психологическое тестирование сотрудников внутри этой группы. Цель — выяснить ожидания трудящихся, понять их мотивацию, изучить психотип сотрудников (психотип поможет назначить на нужную должность подходящего сотрудника).

На этом же этапе разрабатывается комплексная система мотивации, которая включает и нематериальные методы мотивации сотрудников:

• заслуги работников личные — поощряются публично на совещаниях, улучшаются условия труда такого работника:
  • предоставление лучшего кабинета/ремонт;
  • предоставление техники и др.;
  • предоставление информации в локальную прессу о достижениях работника;
• заслуги отдела — похвала сотрудников на совещаниях, организация праздничного мероприятия для отличившихся, направление на мероприятия высшей значимости — семинары, праздничные выставки, туристические поездки и др.;
• личная вовлеченность руководителя:
  • поощрять заслуги трудящихся;
  • выражать письменную благодарность;
  • выдавать денежные премии/подарки;
  • проводить мотивационные беседы и др.

Разработка системы мотивации включает и ее постоянную коррекцию. Помогает в этом постоянное анкетирование сотрудников (единожды в 6 месяцев минимум), задавая вопросы о мотивирующих факторах, условиях работы в коллективе и др.